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潤和環(huán)保
步入“十四五”中期，很多企業(yè)感慨環(huán)保行業(yè)的生意越來越難做了，傳統(tǒng)領域的發(fā)展早已失去了“十二五”、“十三五”那時的生機和令人振奮，新機會的減少和競爭的日益激烈使許多環(huán)保企業(yè)都開始思考這樣兩個問題——怎樣從手里的項目擠出更多利潤，能否開辟一條新賽道開啟第二增長曲線？
這兩個問題都是事關企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的核心問題，可以預見的是，如果企業(yè)不能保證手里的項目持續(xù)盈利，填補虧空的窟窿將會消耗企業(yè)的大部分精力，第二增長曲線的培育將更加無從談起，企業(yè)勢必會走上一條衰退乃至消亡的道路。
然而，提升盈利能力的方法有許多，為何我們重點強調流程能力呢？他山之石，可以攻玉，行業(yè)內外的眾多領先實踐表明，流程能力對企業(yè)的運營能力起到了決定性作用，正是因為重視企業(yè)內部流程體系的建設和持續(xù)優(yōu)化，帶來了這些企業(yè)的勃勃生機和基業(yè)長青。毫無疑問，向流程環(huán)保企業(yè)轉型是國內環(huán)保企業(yè)活在當下、贏得下一個十年的重要機會。
辰于曾作為第三方協(xié)助國內外數家領先的環(huán)保企業(yè)開展核心業(yè)務流、管理流的全面梳理、建設和優(yōu)化工作，并以此為基礎協(xié)助開展精細化、規(guī)范化、數字化轉型，本系列文章將從“為什么、是什么、怎么做”三個方面展開我們對打造流程環(huán)保企業(yè)的深入理解與切身體會。
下一個十年是運營為王、效率為王的時代
站在“十四五”中期，環(huán)保行業(yè)的轉型已經發(fā)生，經歷過上一個十年的人或許會感慨萬千。“十三五”時期，環(huán)保行業(yè)的主要口號是“跑馬圈地”、“高歌猛進”、“遍地開花”，行業(yè)需求快速釋放，一批環(huán)保企業(yè)在這個階段迅速擴大規(guī)模，投資工程建設的火熱掩蓋了項目運營的諸多問題。與之形成鮮明對比的是，“十四五”在疫情中到來，環(huán)保行業(yè)許多細分領域的新增投資開始下滑，潮水正在退去，行業(yè)與企業(yè)的三大變化正拉開帷幕。
項目的變化：從投資到運營
大部分環(huán)保細分領域都是“重資產”模式，項目不可避免會經過投資、建設和運營三個時期。根據辰于測算，2020年我國環(huán)保行業(yè)已經達到了投資規(guī)模的頂峰，“十四五”以及“十五五”期間，投資規(guī)模將持續(xù)走下坡路(見圖 1)，而且這其中新建帶來的投資所占的比例也在持續(xù)降低，直到大多數投資都是來自于對既有固定資產設施的維護與更新。二十大“生態(tài)環(huán)境保護發(fā)生歷史性、轉折性、全局性變化”的表述也說明了這一點，很多該建的已經建了，剩下的以硬骨頭為主。
以固廢為主業(yè)的環(huán)保企業(yè)感受會更加強烈，在“十三五”中后期，不少企業(yè)迎來了每年投資待建、在建項目數量達到頂峰的時刻，水務為主業(yè)的環(huán)保企業(yè)的這個頂峰期會更早一些。彼時企業(yè)上下投資拓展和工程建設的團隊是絕對主力，企業(yè)面臨著項目管理跟不上業(yè)務發(fā)展的苦惱。而到如今，恐怕許多企業(yè)工程管理團隊已經開始閑下來，投資拓展隊伍也在精簡，反倒是運營管理的團隊越長越大，動輒達到幾十人的規(guī)模。從數據上看，環(huán)保上市企業(yè)20強的非流動資產增長率在2019年達到27.6%以后開始大幅下降，2021年僅增長了5.2%(見圖 2)?？客顿Y拉動的收入規(guī)模增長在“十四五”恐將難以為繼，把項目運營好已經成為企業(yè)的核心話題。
競爭的變化：從增量到存量
新增市場的萎縮并不代表行業(yè)的競爭態(tài)勢趨于穩(wěn)定，當增量市場落幕時，存量市場的競爭才剛剛開始。
目前環(huán)保行業(yè)的主要競爭者包括這樣幾類：一是全國性環(huán)保國企，二是地方性環(huán)保集團，三是部分新入局的央企，四是全國性環(huán)保民企，五是地方小型國企和民企。“十三五”中后期，數家大型環(huán)保民企因為過去幾年激進的投資策略遇上了資金鏈風險，為了活下去不得不“委身”國企，轉身一變成為了國企陣營，目前大型環(huán)保民企的陣營已經大幅削弱。可以斷定，未來存量市場的競爭將主要在前三類企業(yè)中展開，第五類企業(yè)基本會成為被“蠶食”的對象。
存量市場的競爭方式可以分為三種，第一種是最常見的并購，第二種是依靠穩(wěn)定的客戶關系，開發(fā)客戶多領域需求，第三種是依靠國資管理體系直接劃撥資產。
國際上許多環(huán)保巨頭的第二增長曲線都是依靠外延式并購實現規(guī)模的快速增長，當行業(yè)整體處于波谷時，也許就是企業(yè)并購最好的出手時機。但要想大舉并購，光有“鈔能力”是遠遠不夠的，企業(yè)還需要具備一流的運營水平，接得住并購來的項目，這才是敢于并購并最終成功的真正底氣。
深挖客戶需求是許多大型國企和央企都在使用的手法，這些企業(yè)的業(yè)務大多橫跨水、固、氣、能多個領域，擔當“城市大管家”角色，為城市提供一體化整體服務。但不難發(fā)現，很多地方政府并不是十分放心的將一個城市的水、固、氣、能全部交由一家企業(yè)打理。盡管效率可能最高、成本可能最低，但深耕客戶需求的路并不好走，尤其是政府客戶。
近幾年出現的第三類競爭目前最為引人關注。以各省紛紛組建成立省級環(huán)保企業(yè)為起點，這些省級環(huán)保企業(yè)在短短幾個月的時間內通過資產的劃轉合并實現了規(guī)模的爆炸式增長，并借力資本平臺對那些全國性大型環(huán)保民企收歸門下。這些省級環(huán)保企業(yè)未來將有可能對競爭格局產生舉足輕重的影響。
毫無疑問，存量市場的競爭將更加考驗企業(yè)的運營能力與精細化管理能力，即使企業(yè)有能力吃下去，企業(yè)能保證能夠消化好嗎？
戰(zhàn)略的變化：從高增長到高質量
與增速放緩一起到來的，是企業(yè)的盈利水平也在持續(xù)下滑，從數據上看，最近5年環(huán)保上市企業(yè)20強的凈利潤率在持續(xù)下滑，并且排名越靠后凈利潤率越低(見圖 3)。
對41家環(huán)保上市企業(yè)近期發(fā)布的2022年業(yè)績預告進行統(tǒng)計發(fā)現，有10家企業(yè)實現業(yè)績同比正增長，6家企業(yè)實現業(yè)績扭虧為盈，剩余25家業(yè)績同比下滑或持續(xù)虧損，業(yè)績承壓的企業(yè)比例達到60%以上。盡管很多企業(yè)都把原因歸結到新冠疫情上，但隨著疫情的結束，業(yè)績會快速回升嗎？答案很可能是否定的。隨著經濟環(huán)境的變化、財政困境的加劇，高質量發(fā)展主旋律逐步取代高速增長，環(huán)保企業(yè)在高速發(fā)展時期落下的運營課終究要補上，業(yè)績的壓力恐怕還將持續(xù)數年時間。
在嚴峻的盈利壓力下，環(huán)保企業(yè)的戰(zhàn)略重心正在發(fā)生變化，高質量發(fā)展的主旋律在環(huán)保行業(yè)流行開來，節(jié)流增效等一系列戰(zhàn)略動作變得常見。實際上，2022年以來，過去最令人關注的互聯(lián)網行業(yè)，包括騰訊、京東、阿里巴巴等多個互聯(lián)網巨頭都在積極降本增效，壓縮營銷開支、減少經營成本，想方設法提高經營效率。盡管大多數全國性的環(huán)保企業(yè)都是國資背景，對外界發(fā)出的節(jié)流增效的聲音沒有那么強，但實際上已經有不少企業(yè)在內部開始這些工作。
以流程能力為切入使運營能力得到質的提升
為何要談流程能力而不是運營能力
運營為王的時代，企業(yè)最主要的目標是提高運營能力，但運營是一個很模糊的概念，項目公司的生產經營是運營，對項目公司的管理也是運營，集團公司的整體運轉還是運營。另外，當我們在說運營能力的時候，往往都是使用一些財務上的結果指標來進行衡量，運營的好就是指盈利能力強，運營不好就是盈利能力弱。這導致企業(yè)以運營能力提升為階段性目標時，很難找到一個明確的突破口或切入點，因為所有工作都可以解釋成是為了提升運營能力而努力，最終回過頭看會發(fā)現，好像運營能力有了一些提升，又好像沒有什么變化。
流程能力與運營能力的最終導向是相同的，但當我們在談流程的時候，我們所思考的對象已經成為了更加具體的目標。這其中最主要的區(qū)別就是流程能力更關注過程，包括過程的效率、過程的質量，流程是企業(yè)里每個員工每天都會接觸的東西，員工對于流程所存在的問題有著十分直接的認識。提升流程能力給予了企業(yè)一個更易執(zhí)行、易落地生效的切入點，這一點對于企業(yè)的轉型成功恰恰是非常關鍵的。
改善流程能力是運營提升的治本之策
以流程能力作為切入點來提升企業(yè)的運營效率還有一個很重要的原因，那就是流程能力的提升對于運營提升是治本之策，流程能力從根本上決定了運營能力的高低。
從財務的角度去看，提升運營能力無非就是兩個途徑，一是降低成本，二是提高效率。這也是為何原材料采購、管理費用和人工成本歷來都是需要控制的重要項目，作為內部成本管理來說，這幾個成本顯而易見，許多降本增效的方法也針對這些點尋找突破，比如削減原材料成本，尋找可替代品，裁員減少人工成本。
但是除了這些顯而易見的成本，一些看不見的成本或許更值得關注，例如效率成本，舉一個簡單的例子，某企業(yè)內部員工出差報銷的效率很低，要很多領導簽字，財務報銷要等到兩三個月后，導致員工外出拓展市場的意愿不強，離職率很高，市場拓展團隊不穩(wěn)定，直接影響企業(yè)市場拓展的成功率，這樣的隱性成本是看不見的，但卻實實在在對企業(yè)的最終財務結果產生消極影響。
流程決定了在企業(yè)內部一項工作是如何完成的，如果流程確定了，那么相對應的成本其實已經相對確定了下來——如果流程很復雜、低效，無論如何優(yōu)化，都不可能取得質的突破。流程層面的優(yōu)化是更加治本的方法，這也是為何像華為這樣的企業(yè)在持續(xù)進行流程再造的原因，克服“大企業(yè)病”就是要從根源上減少對效率和時間的浪費。
環(huán)保企業(yè)向流程型企業(yè)轉型潛力巨大
不得不說，企業(yè)開展運營提升的工作是有代價的，這項工作的投入產出比需要我們重點關注。令人欣喜的是，根據辰于與數家環(huán)保企業(yè)合作的結果看，把力氣花在流程能力提升上大有可為，環(huán)保企業(yè)向流程型企業(yè)轉型的潛力很大。
原因很簡單也很直白，即使全國性領先環(huán)保企業(yè)，大多數的流程能力都只是剛過及格線(見圖 4)。一方面，許多環(huán)保企業(yè)在項目制統(tǒng)抓直管的管理體系下，業(yè)務的管理思路向來都是以管控為主，以防范為主，各種決策、審批的程序冗長而低效；另一方面，很多環(huán)保企業(yè)過去幾年業(yè)務快速增長，外部市場尚且自顧不暇，根本沒有時間來開展運營、管理的全面梳理和優(yōu)化，各種突發(fā)的、疑難雜癥的、沒有先例的事情已經擠占了企業(yè)管理的大部分精力。
更具體的，在辰于廣泛的流程項目咨詢服務中，我們總結了目前環(huán)保企業(yè)在流程上出現的幾類通?。?br />
出發(fā)點的問題：流程多數基于管控或者不信任的前提
調研發(fā)現，在大多數環(huán)保企業(yè)內部，業(yè)務部門與職能部門相比，業(yè)務部門對流程的不滿意度更高，這是因為許多業(yè)務流程的設計是基于對業(yè)務的管控，業(yè)務部門在一個流程上要花很多力氣推動多個職能部門配合。另外，我們經常會看到一個現象，為了防止個別情況的出現而給所有的流程都加上了額外的審核環(huán)節(jié)，然而隨著時間的推移，額外的審核環(huán)節(jié)逐漸成為走過場，白白浪費時間精力。在流程上，環(huán)保企業(yè)善于做加法卻不善于做減法，做減法好像意味著錯誤的政治立場，是在為風險開口子，這種觀念需要改一改了。
不清晰的問題：流程設計不清晰加劇了部門墻
部門之間“隔離墻高聳”的問題司空見慣，流程本應當是破除部門墻的有力工具，但一旦流程定義不清晰，帶來的問題比沒有流程還要嚴重。不清晰的情況一種是對同一事項沒有統(tǒng)一認知，比如技改這件事，有的部門認為這是投資事項，必須走投資流程，有的部門認為不算做投資，應當走另外的流程，部門之間各執(zhí)一詞，就算有流程也走不下去，事情不可能得到迅速的處理。還有較常見的情況是許多部門會審、審核、審批的環(huán)節(jié)，沒有清晰的界定每個部門審核的內容是哪些、有什么標準，導致多個部門重復審核，還有可能因為審核標準不一致帶來的沖突，本該多個部門合作處理的事項變成了每個部門對這件事情挑刺、撇責任。
缺標準的問題：流程設計沒有遵循統(tǒng)一標準和語言
流程也是一門語言，在同一種語言規(guī)則下，企業(yè)上下對同一個流程應當有同樣的認知，才能確保流程按照設計的思路順暢運行。但是許多企業(yè)忽視了這一點。比如會審這種環(huán)節(jié)，可能有的部門認為，只要有一個會審的部門不通過，流程就不通過，有的部門則認為，會審的各部門都沒有決策權，會審意見匯總后，由下一個環(huán)節(jié)進行決策。缺少了統(tǒng)一的標準和語言，流程的執(zhí)行就會有所偏離，帶來混亂。
信息化的問題：IT對流程的支持還處于“幼兒園水平”
通過引入IT系統(tǒng)提高流程的信息化水平，對于流程的效率、錯誤率降低等很多方面都有很好的作用，但是許多環(huán)保企業(yè)自身IT力量不足，對IT的重視也不足，從外面引進的IT系統(tǒng)不能適應自身使用的一些需求，導致IT系統(tǒng)在用過一段時間后就吃灰了。目前沒有OA系統(tǒng)的大型環(huán)保企業(yè)應當不多了，但很少有員工不吐槽OA系統(tǒng)難用的情況，IT將系統(tǒng)變成了對人的束縛，而不是讓人成為流程的主人，真正是本末倒置了。
好在這些都不是“病入膏肓”的問題，挑戰(zhàn)同時也意味著機遇，問題越多，潛力也就越大，很多企業(yè)已經實現了一輪甚至兩輪的增長，我們相信企業(yè)能夠獲得階段性的成功不是偶然，流程能力的提升對企業(yè)是錦上添花，是跨入下一輪增長的墊腳石。
時不我待，向流程環(huán)保企業(yè)轉型還需盡快行動
流程環(huán)保企業(yè)，就是當企業(yè)的流程能力達到一定程度時，流程工具成為了驅動企業(yè)在業(yè)務、組織、管理等方面快捷響應市場變化的主引擎，流程帶動著企業(yè)上上下下奔著戰(zhàn)略目標、奔著服務客戶、奔著降本增效轉動起來。這與華為的流程型組織概念是比較類似的。
對于當下環(huán)保企業(yè)而言，變與不變是一個生存的問題，向流程環(huán)保企業(yè)轉型是一個讓企業(yè)贏得下一個十年的機遇，是時候行動起來了。
流程能力的提升不是一日之功
需要強調的是，轉型是循序漸進的，不可能一蹴而就，企業(yè)要做好充足準備。流程建設優(yōu)化的工作是“細活、難活、大活”，需要充足的資源、時間來打磨。
流程能力的提升是一個“細活”?？梢哉f，在辰于為大多數環(huán)保企業(yè)進行流程優(yōu)化與流程體系建設的工作中，這些工作都是非常細致的，我們需要自下而上、自上而下、由外及里、由里及外的進行多次梳理，要找到核心的業(yè)務流，在核心業(yè)務流的基礎上進行一步步拆解、細化，直到將整個為客戶服務的過程拆解為一個個具體的任務，明確每一個任務的輸入輸出與標準。例如，在污水、垃圾焚燒等項目全周期上我們梳理的流程節(jié)點高達100多個(見圖 5)，每一個節(jié)點都有明確的輸入、輸出、標準、模板，在足夠細致的工作下，每一項工作才能有條不紊的進行下去。
流程能力的提升是一個“難活”。流程與責權是交織在一起的，任正非曾在一次訪談時說到：權力要放進流程中，流程才有權力，最高領袖沒有權力，最高領袖只能建規(guī)則。對流程進行調整優(yōu)化的時候，必然會觸碰許多人的既有權力和利益，更會打破一些人的慣性，這意味著阻力可能會很多，而且來自方方面面。
流程能力的提升是一個“大活”。流程提升不是做一套方案就完事了，在辰于過去的服務項目中，方案設計的內容可能只占整個工作不到一半的時間，更多時間用于調動多個部門、IT、管理層多方的力量，最終將方案落到員工的實際工作要求中，落到授權體系上，落到業(yè)務與管理信息系統(tǒng)上，企業(yè)上上下下都要動起來，轉起來。
部分環(huán)保企業(yè)已經走在前列
辰于至今已經協(xié)助過數家領先的全國性環(huán)保企業(yè)開展流程上的工作，無論是管理方面或業(yè)務方面的流程梳理，我們都致力于協(xié)助企業(yè)建立起端到端、高效的流程體系。與客戶最高管理者溝通的過程中，我們發(fā)現頭部環(huán)保企業(yè)其實都有很強的憂患意識，企業(yè)的下一個發(fā)展機會在哪里、企業(yè)現有的問題應該如何解決是每一個有責任心的領導者都在長期思考的問題。流程能力作為環(huán)保企業(yè)的重要“內功”，以流程為切入點，全面提升企業(yè)的運營能力，推動企業(yè)的精細化、規(guī)范化、數字化轉型，將是企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的必經之路，越早趟過這條河，就能越早踏上再發(fā)展的道路。
原標題：打造流程環(huán)保企業(yè)，制勝運營為王時代(一)：為什么？
