基于勝任能力模型的銷售人才選拔
2013-11-21
來源：中國環(huán)保設備展覽網(wǎng)
hbzhan內(nèi)容導讀：隨著產(chǎn)品的銷售量的不斷增加和營銷策略的不斷深化，銷售公司感到人手緊缺，工作十分緊張，急需充實銷售隊伍。
「行業(yè)類型」銷售業(yè)
「問題類型」銷售人才選拔
「企業(yè)背景」
ABC銷售公司是ABC廠的子公司，負責ABC廠產(chǎn)品在全國各地區(qū)的銷售工作，ABC廠依據(jù)銷售額和銷售貨款回收率這兩大指標的完成狀況對銷售公司進行考核，相應地，銷售公司也以這兩個指標為主來考核銷售員的工作實績效。
「現(xiàn)狀問題」
隨著產(chǎn)品的銷售量的不斷增加和營銷策略的不斷深化，銷售公司感到人手緊缺，工作十分緊張，急需充實銷售隊伍。為此，從廠里錄用了趙明、劉達、孫青和李強等4名職工，進行為期3個月的實習試用，作為正式銷售人才的候選人。目前，他們的實習期將滿，銷售公司蕭經(jīng)理正考慮從他們中選拔合適人員作為正式銷售人才，從事銷售工作。根據(jù)平時對他們的觀察和同事及用戶對他們的評價，對他們的個人素質和工作狀況進行了初步的總結，以作為選拔的依據(jù)。
1、個人素質方面
趙明，是個剛進廠的小伙子，今年剛滿20歲，高中畢業(yè)。精力旺盛。工作肯吃苦。但平時大大咧咧、做事粗心大意，說話總是帶有一股"火味".
劉達，是為了照顧夫妻兩地分居而從外地調(diào)進廠里的，今年34歲。他為人熱情，善于交往，本人強烈要求做銷售工作。
孫青，是市輕工電視大學經(jīng)濟管理專業(yè)畢業(yè)生，今年25歲。她工作認真，穩(wěn)重文靜，平時少言寡語，特別是在生人面前，話就更少了。
李強，今年29歲，大學公共關系專業(yè)學生，他為人熱情，善于交際，頭腦靈活。但對銷售工作缺乏經(jīng)驗。
2、工作實績方面
趙明，工作很主動大膽，能打開局面，但好幾次將用戶訂購的產(chǎn)品規(guī)格搞錯，用戶要大號，他往往發(fā)給小號的，盡管經(jīng)理曾多次向指出，他仍然時常出差錯，用戶有意見找他，他還沖人家發(fā)火。
劉達，工作效率很高，經(jīng)常超額完成自己的推銷任務，并在推銷過程中與用戶建立了熟悉的關系。但他常常利用工作關系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。而且，他平時工作紀律性較差，上班晚來早走，并經(jīng)常在上班時間回家做飯，銷售公司的同事們對此頗有微詞，他曾找領導說情，希望能留在銷售公司工作。
孫青，負責廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她的主管曾帶她接觸過所有的主要用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動獨立地聯(lián)系業(yè)務，有一次，她的主管不在，恰巧有個用戶要增加訂貨量，她因主管沒有交代而拒絕了這一筆業(yè)務。
李強，負責河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完成推銷任務，并在推銷過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能、特色，而且十分重視售后服務工作。有一次，一個用戶來信提出產(chǎn)品有質量問題，他專程登門調(diào)換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動。盡管如此，但他卻時常難以完成貨款回收率指標，致使有些貨款一時收不回來，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益指標的實現(xiàn)。蕭經(jīng)理必須在月底以前做出決定，哪些人將留在銷售公司成為廠里正式銷售員，哪些拒收。
如果你是蕭經(jīng)理，根據(jù)四人的個人素質和工作實績你將怎樣決定他們的去留？
華恒智信根據(jù)多年的人力資源管理理論研究和實操經(jīng)驗認為很多企業(yè)在人才選拔過程中容易出現(xiàn)的一個問題是忽略人才本身的素質特點。企業(yè)需要各種不同類型、不同層次的人才，這些人才本身的差異性決定了對人才進行選拔時應采用不同的標準和方法。但一般來說，選拔人才的一個原則就是“德才兼?zhèn)?rdquo;，不僅要具備基本的個人素質，崗位所要求的能力也是必需的。偏重能力而忽視素質和偏重素質而忽視能力都會影響企業(yè)人才隊伍的質量。由于銷售人才的特殊性，企業(yè)在選拔銷售人才時習慣以完成的銷售額作為衡量員工個人能力的標準。銷售人才在營銷活動中是非常核心和重要的力量，所有的營銷活動終的實現(xiàn)也都或多或少的離不開銷售人才的努力，如何發(fā)掘的銷售人才，對于一個企業(yè)的成長起著非常重要的作用。而目前的情況是，很多企業(yè)銷售人才選拔存在以下問題：
1、停留于主觀感覺上的考察、選拔與考核，沒有科學客觀的評價體系，缺乏合理的勝任能力模型；
2、沒有系統(tǒng)的培訓方法；
3、缺乏多角度的績效考核與管理辦法；
4、沒有寬闊的晉升通道。銷售人才的整體素質難以提高，具有潛質的銷售人才難以脫穎而出，銷售新人難以成長，銷售人才唯利是圖，看不到晉升的希望。
基于這些問題，華恒智信專家認為：
銷售人才選拔不僅僅是對于個別標準的制定，而是在企業(yè)內(nèi)部形成一套綜合的銷售人才長效管理機制，為企業(yè)銷售人才隊伍建設提供保障。
一、設計銷售人才的勝任能力模型
把銷售人才的素質要求上升到勝任能力模型并非易事，必須切合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)界關于勝任能力研究的新成果。銷售人才勝任能力模型由以下九個方面組成：產(chǎn)品、市場及業(yè)務知識；客戶關系；溝通能力；分析解決問題能力；銷售目標的達成；可信賴感；談判技巧與影響力；靈活性；行動力。
二、找出銷售人才的現(xiàn)存差距
把勝任能力模型變成一個評估表，讓銷售人才為自己打分，可以得到他們對自己的評價。為避免這個評價帶有典型的中國人的謙虛，或銷售人才特有的自信，必須同時采用360度測評方法，請銷售人才上級、下級、平級同事和客戶一同來打分。這樣便很容易找到銷售人才及銷售隊伍的差距，進一步確定急于要解決的問題。
勝任能力模型不僅是一個評估工具，它更是企業(yè)對銷售人才的全面要求和期望，可以讓銷售人才時刻向標準看齊。
三、采取切實有效的培訓措施
找到現(xiàn)存差距之后，切實有效的解決方案便顯得尤為重要。一類是長期性解決方案，告訴銷售人才在什么時間應具備哪些能力，掌握哪些知識，會有哪些解決方案提供給他。這個長時間的積累過程可能是2—3年或3—5年，實現(xiàn)從量變到質變的飛躍。一類是近期解決方案，可能表現(xiàn)為一門培訓課，或者集訓班。在時間緊、任務重的壓力下可以采用。這兩類缺一不可。
針對現(xiàn)狀，對癥下藥，確立銷售人才的勝任能力模型，找出銷售團隊存在的差距，進行有針對性的培訓鍛煉，創(chuàng)造良好的環(huán)境促成行為改變。這一系列措施具有很強的可操作性，只要投入一定的人力物力，狠抓落實，建立一支從到的銷售團隊便成為一個很容易實現(xiàn)的夢想。
編輯部：
